Оценка равными

«Да что он понимает в моей работе!?»

«Мне есть, что сказать на это, но я не хочу поссориться. Лучше уж промолчу»

«Я был уверен, что твоя команда за это ответственна. Так почему вы это не сделали?»

Давать и принимать обратную связь в нормальном рабочем режиме трудно. Непонятно, зачем я должен тратить рабочее время на эти разговоры. Сомневаюсь, что услышу что-то полезное или новое для себя. Еще мне страшно, что меня плохо оценят. А если говорить придется мне, то не верю, что после моих слов ситуация изменится. После нескольких таких ситуаций накапливается беспокойство и раздражение от несоответствия между ожиданиями и реальностью, становится труднее общаться с коллегами, и решать поставленные бизнес-задачи.

Как же обойти эти сложности? Как научиться давать и принимать обратную связь в том виде, чтобы ей было легче воспользоваться для развития?

С этим может помочь один из паттернов Социократии 3.0 — Peer Review. Организация сбора обратной связи в виде такого процесса сильно снижает барьер. Чисто психологически наличие четкого процесса с понятной целью и правилами уменьшает наше сопротивление. Наш опыт показывает, что для большинства людей участие в таком процессе оказывается неожиданно легче и полезнее, чем они думают в начале. Я думаю, что получая такой позитивный опыт, люди постепенно учатся правильно относиться и работать с обратной связью как таковой.

Примечание: оценка равными может быть применима как к команде, так и к отдельному человеку или роли. В рамках этой статьи я буду писать о команде. Для роли или человека процесс полностью аналогичен.

Процесс оценки равными

Весь процесс состоит из 3х частей: подготовка, встреча, завершающие шаги. В центре процесса — личная встреча участников.

Подготовка к встрече

  1. Подготовка отчета о деятельности команды — ключевая задача на этапе подготовки. В отчет следует включить следующие элементы:
  • Зона ответственности команды
  • Какие цели команда перед собой ставила
  • Каких результатов достигла
  • Что из запланированных на предыдущей сессии оценки равными улучшений было реализовано
  • Какие уроки удалось извлечь из полученного опыта
  • Что команда планирует делать в следующий отчетный период

Как и все инструменты Социократии 3.0 этот список следует воспринимать как рекомендацию, но не как строгое ограничение.

  1. Назначить встречу и пригласить заинтересованных лиц. В число заинтересованных лиц непременно должны войти все, кто так или иначе зависит от деятельности команды. Например использует результаты команды в своей работе, или работает над общими задачами, участвует в общих процессах. Можно так же сделать встречу открытой для всех желающих: вдруг кому-то есть что нам сказать, а мы об этом не догадываемся?
  1. Найти ведущего. На встрече нужен ведущий — человек, который будет управлять процессом встречи. Обычно вести такую встречу довольно просто. Но иногда возникают какие-то острые моменты. Тогда очень помогает наличие ведущего с нейтральной позицией.
  1. Выбрать секретаря. Важно тезисно записывать всю обратную связь. Ее не достаточно просто услышать, с ней потом нужно работать. Ценность встречи сильно снижается, если мы теряем часть обратной связи. Для роли секретаря нейтральность не обязательна, так что эту роль может выполнять кто-то из команды.

Проведение встречи

  1. Открытие. Встречу лучше всего начать с напоминания о целях и формате. Кратко рассказать, что и в каком порядке будет происходить. Напомнить, что задача встречи — не обсуждение, а сбор обратной связи. Команда обработает всю собранную информацию уже после.
  1. Презентация. Затем следует презентационная часть. Команда рассказывает о своей деятельности. Обычно этот рассказ охватывает то же содержание, что и подготовленный отчет, только с меньшим уровнем детализации. Скорее всего отчет до встречи прочитают не все.
  1. Проясняющие вопросы. В конце презентационной части приглашенные участники могут задать команде проясняющие вопросы.

Далее идут два круга обратной связи: сначала благодарности, затем предложения. Круг — это когда участники по очереди высказывают то что считают нужным. Очень важно, чтобы во время прохождения таких кругов не завязывались обсуждения или споры. Соблюдение этого правила обеспечивает каждому участнику пространство, в котором он чувствует себя в безопасности и может свободно высказываться. Более того, когда каждый знает что сможет свободно высказаться без споров и дискуссий, это помогает участникам лучше слышать друг друга. Техника прохождения таких вот кругов бывает полезна не только на этой встрече.

  1. Первый круг — благодарности. Каждый рассказывает, за что он благодарен этой команде. Перед началом этого круга стоит сделать паузу 15-60 секунд и предложить участникам подумать о том, что они собираются сказать и записать где-нибудь ключевые слова. Это помогает не забыть чего-то важного, и не теряться когда приходит твой ход. Стоит также пояснить, что лучше всего быть предельно конкретным, когда высказываешь благодарность: что конкретно команда сделала, и почему это хорошо для меня или для нас.
  1. Второй круг — предложения по улучшению. Тут тоже стоит сделать паузу перед началом и попросить говорить предельно конкретно. Если участникам команды непонятно что имеет в виду говорящий, можно задавать уточняющие вопросы, чтобы это прояснить. Это стоит обговорить перед началом круга. При этом нужно следить, чтобы такое прояснение не превратилось в спор или дискуссию. На этом круге ведущий может следить за реакцией принимающей обратную связь стороны, и напоминать о прояснении.
  1. Закрытие. В конце встречи полезно озвучить, как команда будет дальше обрабатывать полученную информацию. Важно ясно обозначить, как участники узнают о результатах такой обработки.

Согласно паттерну Социократии 3.0 на встрече также нужно всем вместе разработать план улучшений, и принять консент на этот план — проверить есть ли у кого-то возражения, и интегрировать их. По нашему опыту в Wild Apricot мы знаем, что без разработки и принятия плана такая встреча с участием 15 человек обычно занимает не меньше 1.5 часов. Мы решили что лучше разрабатывать план улучшений отдельно, уже после встречи.

Как предлагать улучшения

Большинство людей неохотно воспринимают информацию о себе или своей деятельности, которая не соответствует их собственной картине мира. Чтобы было легче услышать и принять предложения по улучшению, можно использовать алгоритм, описанный ниже.

  1. Обозначить факты. Факты — это то, с чем никто не станет спорить. Фактами могут быть слова или действия другого человека. Если мы говорим о словах другого, лучше всего воспроизвести точную цитату. Одна из самых распространённых и самых опасных ошибок на этом шаге в том, чтобы путать факты с нашей интерпретацией или оценкой. Когда мы пытаемся выдать за правду свою оценку, это вызывает защитную реакцию, если собеседник с оценкой не согласен. Когда вы проговорили факты, нужно обязательно убедиться что собеседнику они понятны и у него нет возражений. Если нет — проясняйте до тех пор, пока не получите набор фактов, с которым все стороны согласны.
  1. Объяснить, в чём проблема. Что обозначенные факты означают для вас? Почему это плохо? Если тут присутствует какая-то неочевидная, или нелинейная логика, следует объяснить, на чём она основана. Как и в предыдущем шаге, тут важно убедиться что собеседнику всё понятно и у него нет возражений.
  1. Договориться о следующих шагах. Вы можете предложить свой вариант, или попробовать придумать что-то вместе. Но важно достичь каких-то конкретных выполнимых договоренностей. Без конкретных обязательств человеку обычно слишком трудно что-то изменить в своём поведении. В условиях встречи у нас нет времени чтобы долго обсуждать шаги. Если не получается сделать это сходу, лучше договориться обсудить это отдельно.

На каждом из 3х шагов важно достигать взаимопонимания прежде чем двигаться дальше. В обратной связи самое ценное — чтобы ее поняли и приняли, а не просто спустить пар.

Этот и подобные алгоритмы (например “ненасильственное общение”, или модель COIN) помогают нам лучше подобрать слова. Но в любом случае самое главное — это наше намерение. Когда мы даем обратную связь, мы можем делать это из разных побуждений. Результат в большей степени зависит от самого глубокого мотива, причем на уровне эмоций, а не логики. Если мы сказали все слова правильно, но при этом эмоционально хотим уязвить другого, то он скорее всего уязвится. Единственный работающий мотив — это желание помочь.

Развитие навыка подачи развивающей обратной связи неизбежно влечёт за собой нашу эмоциональную и личностную трансформацию — короче, стать бесстрашнее и круче! Поэтому такая тренировка обычно занимает годы. С другой стороны, этот навык, по моему опыту, открывает огромное количество возможностей. Не только в работе, но и вообще по жизни. Чтобы его развивать, есть несколько хороших упражнений:

  1. Записывать, перечитывать и перерабатывать текст сообщения. Это лучше делать заранее, когда вы знаете что вам предстоит сложный разговор.
  2. Представлять себя на месте получателя сообщения, и оценивать как бы вы отреагировали, услышав то что вы собираетесь сказать.
  3. Обратная связь на обратную связь. Просите тех, кому вы даёте развивающую обратную связь, обсудить с вами сам процесс, но позже.

Завершающие шаги

После встречи команда обрабатывает полученную информацию и пишет

  • Ключевые выводы после проведенного оценки равными
  • Финальные планы на будущее (цели, OKR)
  • План улучшений. План может включать обязательства, которые команда на себя возьмёт, или какие-то конкретные шаги или действия. В плане улучшений есть всего лишь одно, но важное и трудное условие. Он должен быть конкретным и выполнимым. Если он написан абстрактно, обычно он не срабатывает. Примеры абстрактных планов: “Думать над X“, “Улучшать Y”, “Стремиться к Z”. Хороший план — это либо конкретные шаги, либо измеримые обязательства.

После разработки плана, команда должна коммуницировать его всем заинтересованным лицам. Возможно это повлечет за собой еще какие-то уточнения. Социократия 3.0 предлагает принимать такие планы улучшений через консент. Это означает, что у заинтересованных лиц не должно быть возражений на то, что план именно таков.

Вторая важная часть завершающей коммуникации — это ответить на все пожелания. Какие-то из них могут быть не отражены в плане или отражены неочевидным образом. Если на что-то не ответить, это может снизить доверие к команде со стороны участников процесса. Нам важно понимать, что наши просьбы и предложения как минимум услышали и поняли. И даже если команда не собирается по нашим предложениям что-то делать, нам важно понимать что на это есть разумные причины. Как вариант, можно прояснять такие вещи общаясь с участниками процесса индивидуально.

Заключение

Обратная связь не обязательно должна быть болезненной. Процесс оценки равными позволяет обмениваться ей с легкостью и даже удовольствием. Он в существенной мере освобождает участников от страха и негативных переживаний, связанных с получением обратной связи. А предоставляющей стороне процесс помогает преодолеть смущение.

Кроме того, такая процедура позволяет попутно прояснить различные вопросы вокруг деятельности команды. Возможно, что если вы начнете регулярно проводить оценку равными, вы намного реже будете сталкиваться с непониманием или несбывшимися ожиданиями.

В оценке равными заинтересована не только команда. Есть как минимум две группы людей, для которых эта встреча также важна. В первую очередь это заинтересованные лица команды, дающие ей обратную связь. Для них подобный формат (результаты, планы, возможность напрямую что-то уточнить) — это хороший контекст для того, чтобы дать обратную связь и получить реакцию команды (после его обработки). А для всех остальных, кто не попал на встречу, получившийся в результате документ по оценке равными существенно добавляет прозрачности в понимании результатов деятельности и ожиданий от команды.

По описанию может создаться впечатление, что процесс больно уж тяжеловесный и сложный. Когда вы будете проводить его впервые, вероятно будет много непривычного и непонятного. Но через одно-два повторения скорее всего эти сложности уйдут.

Процесс обратной связи и согласования новых ожиданий является важной частью процесса взаимной ответственности. Поэтому оценка равными на деле имеет для самоуправляемой организации критически важное значение.

Ссылки

  1. Паттерн Peer Review в официальном практическом руководстве по Социократии 3.0
  2. Паттерн Development Plan в официальном практическом руководстве по Социократии 3.0
  3. Книга Маршалла Розенберга “Язык жизни: ненасильственное общение”
  4. Статья о фреймворке взаимной ответственности